Freelancing i praca zdalna (home office) w codziennej praktyce firmy usługowej, czyli elastyczne formy współpracy i ich wpływ na jakość usług – na przykładzie branży tłumaczeniowej
Niniejszy artykuł stanowi zbiór moich osobistych refleksji i doświadczeń wynikających z kilkunastu lat zarządzania firmą świadczącą wysokospecjalistyczne usługi językowe dla klientów biznesowych i instytucjonalnych. Prezentuję własne obserwacje i wynikające z nich wnioski, które nie są poparte żadnymi badaniami rynkowymi. Być może ktoś wyciągnie z nich jakieś pożyteczne informacje.
Swoją historię zawodową jako prawnik-lingwista rozpoczynałem kilkanaście lat temu jako wolny strzelec (freelancer). Bardzo szybko liczba zleceń w obszarze mojej specjalizacji przerosła dostępne moce przerobowe. Tym bardziej, że początkowo ten element mojego życia zawodowego łączyłem z pracą na etacie (jak większość początkujących freelancerów).
Po około trzech latach szarpaniny zdecydowałem się na rezygnację z pracy etatowej i otwarcie firmy o innowacyjnym w tamtym czasie profilu doradczo-tłumaczeniowym. Rozpoczęło się mozolne budowanie zespołu, z którego wyłoniły się moje obecne wspólniczki. Od początku postawiliśmy bowiem w IURIDICO na zespół wewnętrzny, jako najlepszy sposób na zagwarantowanie odpowiedniej jakości. W 2011 roku firma została podzielona na dwie – spółkę kapitałową, która przejęła prawie cały zespół i kontynuuje działalność w branży tłumaczeniowej oraz firmę doradczą.
W 2014 roku rozpoczęliśmy starania o wejście na europejski rynek zamówień publicznych. Przyniosły one oczekiwany skutek i konsekwentnie zdobywamy kolejne kontrakty z polskimi i unijnymi instytucjami publicznymi. Przyspieszony rozwój wymusił na nas skokowy wzrost zatrudnienia i dalszą rozbudowę zespołu wewnętrznego, który cały czas stanowi podstawę naszej działalności. Szybko jednak okazało się, że dostępność na rynku trójmiejskim specjalistów o specyficznym wymaganym przez nas profilu wykształcenia i doświadczenia, jest niewystarczająca. Sytuacja zmusiła nas do poszukiwania współpracowników w innych regionach kraju. Nie chcieliśmy jednak rezygnować z naszej kluczowej koncepcji, czyli świadczenia usług głównie w oparciu o zespół wewnętrzny. Dlatego też zdecydowaliśmy się na oferowanie kandydatom możliwości podjęcia z nami współpracy zdalnej z gwarantowanym poziomem dostępności czasowej. Dziś połowa naszej stałej kadry to pracownicy zdalni, których traktujemy jako członków zespołu wewnętrznego.
Dalszy rozwój oraz specyfika branży tłumaczeniowej przejawiająca się m.in. w niechęci wielu tłumaczy do stałego wiązania się ze zleceniodawcami spowodowały, że konieczne stało się coraz częstsze sięganie po wsparcie freelancerów, które traktowaliśmy do pewnego momentu, jako wyjątek od reguły i rozwiązanie na okresy szczytowego popytu na nasze usługi.
Po około trzech latach pracy w modelu łączącym zespół funkcjonujący na miejscu w Gdańsku, współpracowników zdalnych i freelancerów doszedłem do kilku wniosków, którymi chciałbym podzielić się w niniejszym artykule. Ich konkluzją jest stopniowe ograniczanie udziału freelancerów w realizacji niektórych projektów oraz decyzja o tworzeniu oddziałów firmy w innych miastach i dalszej rozbudowie zespołu wewnętrznego.
Powyższe, dość szczegółowe wprowadzenie ma na celu pokazanie, że w IURIDICO potrafimy patrzeć na te kwestie z szerokiej perspektywy. Sam byłem kiedyś freelancerem. Firmę tworzyłem najpierw sam, a później z pomocą moich obecnych wspólniczek. Przeszliśmy wspólnie wszystkie etapy rozwoju i znamy z autopsji blaski i cienie poruszanych w tym artykule problemów.
W branży tłumaczeniowej naturalną ścieżką szybkiego rozwoju jest przyjęcie modelu agencyjnego. Czyli ograniczanie zespołu wewnętrznego do personelu zapewniającego obsługę administracyjną i techniczną oraz zarządzanie całym procesem. Do pewnego stopnia zachowany zostaje również wewnętrzny zespół weryfikatorów wymagany dla spełniania warunków certyfikacji jakościowej, ale jest on minimalizowany. Natomiast zdecydowana większość, albo i całość prac tłumaczeniowych zostaje wypchnięta na zewnątrz – do freelancerów.
Niestety na dłuższą metę model pracy agencyjnej stanowi zabójstwo dla jakości. Jest to model sprzyjający obniżce kosztów i jest on efektywny w ujęciu czasu realizacji usług. Jednak prowadzi w sposób nieuchronny do obniżenia ich jakości. Dla pewnej grupy klientów, dla których wymogi jakościowe nie mają kluczowego znaczenia, partner z branży tłumaczeniowej działający w modelu agencyjnym będzie być może najlepszym wyborem. Problem polega na tym, że wielu klientów nie zdaje sobie sprawy z tego, że istnieją jeszcze inne opcje – partnerzy działający według nieco innej filozofii, że istnieje segment rynku wypełniający lukę pomiędzy wysoko wykwalifikowanym freelancerem lub malutkim biurem tłumaczeń, a agencjami działającymi jak hurtownicy.
W IURIDICO stanęliśmy przed wyborem czy dalszy rozwój opierać właśnie na modelu agencyjnym, czy mimo wszystko skupić się na rozbudowie i szkoleniu kadr w ramach zespołu wewnętrznego. Ten drugi scenariusz nie sprzyja skalowaniu biznesu i na efekty trzeba poczekać nieco dłużej, ale daje dużo większą kontrolę jakościową nad procesem tłumaczeniowym.
Eksperymenty ze zlecaniem weryfikacji, korekty i redakcji tłumaczeń na zewnątrz jednoznacznie potwierdzają, że dla zapewnienia wysokiej jakości przekładu specjalistycznego w ramach realizacji projektów długoterminowych niezbędne jest pozostawienie etapu kontroli jakości w ramach struktury wewnętrznej firmy. To była jedna z pierwszych naszych konkluzji. Zewnętrzni weryfikatorzy uczestniczący w danym projekcie tłumaczeniowym regularnie, ale z doskoku, nie są w stanie należycie wczuć się w specyfikę projektu, wymagania klienta, a w szczególności w filozofię i metodologię działania biura tłumaczeń, z powodu której klient podjął z tym biurem współpracę.
Jedyną naprawdę skuteczną metodą na zapewnienie kontroli jakości jest budowanie własnego zespołu weryfikatorów, korektorów i redaktorów, którzy „nasiąkną” filozofią i misją firmy i będą prawdziwie rozumieli cel swojej pracy. Skład takiego zespołu powinien mieć charakter mieszany, a mianowicie składać się z kilku „mistrzów” i „mistrzyń” rzemiosła oraz grupy utalentowanych „czeladników” zdolnych do przyswajania nowej wiedzy w zakresie metod pracy i nie posiadających skostniałych przyzwyczajeń. Najlepsze efekty dla procesu zapewnienia jakości przynosi ukształtowanie przyzwyczajeń młodych osób przez starszych kolegów i koleżanki, którzy przesiąknięci są dobrymi praktykami w zakresie warsztatu pracy.
Współpraca z tłumaczami-freelancerami podejmowana być powinna w sposób bardzo rozważny. Po pierwsze wymagane jest oczywiście zweryfikowanie poziomu wykształcenia i kompetencji praktycznych kandydata na współpracownika, ale równie ważne, a czasami nawet ważniejsze okazują się kompetencje miękkie i rzetelność danej osoby. Należy bowiem pamiętać, że zleceniodawca nie posiada żadnych realnych instrumentów oddziaływania na tłumacza, który nie dotrzymuje ustaleń terminowych, terminologicznych, czy też ignoruje instrukcje i wytyczne. Wielu freelancerów to indywidualiści niezdolni do pracy zespołowej i przyjmowania jakiejkolwiek krytyki. Traktują wszelkie uwagi do swojej pracy jako osobisty atak i podważanie kompetencji, reagują wrogością. Nie potrafią komunikować się ze zleceniodawcą, a niejednokrotnie traktują go z góry, jak niekompetentnego ignoranta. Ignorują wytyczne i instrukcje klienta, nie współpracują z weryfikatorami i innymi tłumaczami uczestniczącymi przy realizacji danego zlecenia.
Siła przyzwyczajeń i nawyków, przekonanie o własnej nieomylności i wybujałe ego tłumaczy stanowią olbrzymie niebezpieczeństwo dla zleceniodawcy, szczególnie gdy jest to zleceniodawca z branży tłumaczeniowej. Wielu spośród najlepszych tłumaczy-freelancerów to osoby, które są całkowicie niezdolne do podporządkowania się jakikolwiek procedurom i wytycznym. Zarządzanie projektami, przy których takie osoby uczestniczą to prawdziwy koszmar. Załatwienie najprostszej sprawy to kwestia półgodzinnej rozmowy telefonicznej lub wymiana elaboratów za pośrednictwem poczty elektronicznej. W konsekwencji należy bardzo ostrożnie i umiejętnie dobierać zlecenia, które takim osobom są powierzane. Największy błąd jaki można w tym przypadku popełnić to próbować włączyć takie osoby do realizacji długoterminowych, wieloletnich projektów tłumaczeniowych, gdzie przestrzeganie określonych procedur stanowi warunek niezbędny dla powodzenia takiego przedsięwzięcia.
Najlepszymi i najbardziej wiarygodnymi freelancerami dla potrzeb wykonywania projektów wieloletnich są osoby posiadające kilkuletnie doświadczenie w ramach zespołu wewnętrznego, a które postanowiły zmienić formułę współpracy na bardziej elastyczną. Innymi słowy – najlepiej „wychować” sobie freelancerów.
W przypadku tłumaczy i weryfikatorów będących stałymi zdalnymi współpracownikami występuje syndrom „Tańczącego z wilkami”, który łatwo przeoczyć. Brak codziennego kontaktu z „bazą” i przebywanie na wysuniętej placówce nieuchronnie prowadzi do coraz częstszego schodzenia ze ścieżki wytyczonej przez pracodawcę. Dlatego też w przypadku tej grupy współpracowników niezbędny jest regularny kontakt osobisty z zespołem wewnętrznym, ciągła komunikacja i wymiana doświadczeń, uwag i spostrzeżeń, a najlepiej praca w systemie mieszanym – częściowo na miejscu w biurze, a częściowo zdalnie. Absolutne minimum w przypadku współpracowników zdalnych to początkowy okres współpracy spędzony jako członek zespołu wewnętrznego, aby empirycznie doświadczyć na własnej skórze jak to wszystko działa w praktyce i zrozumieć sens określonych metod i filozofii działania.
Niestety trzeba zauważyć, że w związku z faktem, iż freelancerami zostają osoby o specyficznych cechach charakterologicznych, to występuje wśród nich dużo częściej niż wśród innych grup zawodowych skłonność do niekontrolowanych i nieracjonalnych zachowań. Przejawia się to w przypadkach utraty kontaktu z freelancerem podczas realizacji zlecenia, niewykonania zlecenia w terminie przy jednoczesnym braku jakiegokolwiek usprawiedliwienia lub przy powoływaniu całkowicie nieracjonalnych rzekomych przeszkód w wykonaniu zleconej pracy, nieuzasadnionych emocjonalnych reakcjach. Zastrzegam przy tym, iż przywołane przykłady pochodzą z praktyki branży tłumaczeniowej – naszej własnej i zaprzyjaźnionych firm.
Konkludując – w przypadku wykonawców usług tłumaczeniowych, których celem jest współpraca z klientami biznesowymi i instytucjonalnymi przy realizacji długofalowych projektów o większym rozmiarze najefektywniejszym modelem organizacji pracy jest rozbudowa zespołu wewnętrznego. Poza personelem, którego zadaniem jest obsługa techniczna, administracyjna i zarządzanie procesem, powinien istnieć silny i prężny dział kontroli jakości, w którego skład wchodzi zespół doświadczonych weryfikatorów, korektorów i redaktorów wspieranych przez młodszy, utalentowany narybek. Sam proces tłumaczenia powinien spoczywać głównie na barkach wewnętrznego zespołu tłumaczy pracujących w biurze i zdalnie, wspieranych przez grupę freelancerów, którzy przepracowali dłuższy okres w zespole wewnętrznym. W niewielkim tylko stopniu w takich projektach polegać można na freelancerach nie spełniających tego kryterium.
Powyższa konkluzja dotyczy podstawowych kombinacji językowych, a przede wszystkim języka angielskiego. W pozostałych kombinacjach, a szczególnie w przypadku języków II i III grupy, realizacja powyższych założeń jest w praktyce niemożliwa. W tych przypadkach opieranie się na freelancerach jest nieodzowne.
Jednak również w najbardziej popularnych kombinacjach współpraca z freelancerami może przynosić bardzo dobre efekty. Należy jednak odpowiednio dobierać projekty, które są im powierzane. W niektórych przypadkach skrajny indywidualizm, który bywa zgubny przy bardziej złożonych projektach wymagających pracy zespołowej, może przynosić bardzo dobre efekty oraz zapewniać ponadnormatywną wydajność.
Powyższe rozważania nie mają jednoznacznego przełożenia na realizację jednostkowych zleceń nie stanowiących elementu większego projektu. Innymi słowy przy tłumaczeniu stosunkowo niewielkich dokumentów, bądź takich które stanowią zamkniętą całość, przy których spójność z innymi materiałami, korzystanie z określonych źródeł, baz terminologicznych, materiałów referencyjnych, wytycznych itp. nie ma kluczowego znaczenia, freelancer będzie częstokroć doskonałym wykonawcą usługi o najwyższej jakości. Podobnie dzieje się w przypadku projektów tłumaczeniowych o charakterze superekspresowym, gdzie 100% wewnętrzna spójność terminologiczna, czy ścisła zgodność z wytycznymi ma charakter trzeciorzędny, liczy się natomiast terminowe dostarczenie olbrzymich objętości tekstu. W takich sytuacjach tworzenie ad hoc zespołu obejmującego personel wewnętrzny i freelancerów staje się koniecznością i przynosi akceptowalne rezultaty.
Największym zagrożeniem dla jakości są biura tłumaczeń działające w modelu agencyjnym w jego skrajnej postaci. Chodzi o agencje opierające się wyłącznie na pracy freelancerów, którzy dobierani są jedynie na podstawie kryterium kosztowego i bez jakiejkolwiek weryfikacji ich umiejętności czy efektów pracy. Taki system prowadzi do degeneracji jakościowej, patologii cenowych i odchodzenia od współpracy ze zleceniodawcami branżowymi przez najlepszych tłumaczy. Do promowania takiego modelu wydatnie przyczyniają się nieprawidłowo przygotowywane procedury zakupowe przez klientów instytucjonalnych, o czym pisałem w innych swoich publikacjach.
